固鉑輪胎并購案的中國啟示
發(fā)布時間：2013-08-08 新聞來源：騰訊汽車
自2006年成山橡膠集團輪胎公司與固鉑輪胎合資以來，固鉑成山成為固鉑輪胎全球八大工廠中“規(guī)模最大、利潤最好、成長性最快的公司”。正當固鉑成山管理層和5,000多員工準備好好享受歷經(jīng)八年奮斗才換來的經(jīng)濟成果時，美國固鉑輪胎集團6月13日的一則公告讓車間里的正在忙碌著的工友和他小伙伴們都驚呆了。世界排名第16的印度阿波羅輪胎集團（Apollo）攜手其荷蘭子公司以及毛里求斯子公司一道，計劃出資25億美元，收購世界排名第11的美國固鉑輪胎集團公司以及其分布于美國、中國、英國、印度、墨西哥、荷蘭、塞爾維亞和南非等八個國家的工廠，從此將組建了年銷售額高達66億美元、世界排名第七的輪胎巨頭。雙方已簽署了最終協(xié)議，且已經(jīng)通過了雙方董事會的批準。位于中國山東榮成的、年產(chǎn)能1,500萬條輪胎的固鉑成山，也即將被綁上了阿波羅這駕戰(zhàn)車，開始納入印度輪胎巨頭的世界版圖。
通過并購年產(chǎn)能5300萬的固鉑輪胎，阿波羅一躍成為產(chǎn)能約8000萬套的輪胎巨頭。通過收購，阿波羅一躍成為橫跨遍布亞、歐、非、北美四大洲9個國家的世界第七大輪胎巨頭，成功進入歐美發(fā)達國家市場以及印度、中國、南非這樣的巨大的新興市場，再加上與住友橡膠全球互相代工的協(xié)議，使得阿羅波在全球的生產(chǎn)布局得以充分體現(xiàn)。與競爭對手相比，阿波羅的“跨度”有利用幫助其有效應對不同市場產(chǎn)生的周期波動。例如，世界排名第一的普利斯通78%的業(yè)務收入來自歐洲、北美和日本等發(fā)達市場。排名第三的固特異80%的收入也來自北美和歐洲及中東地區(qū)，這樣集中的業(yè)務模式，一旦發(fā)達市場出現(xiàn)下滑，則整個公司業(yè)務都會受到影響，無法應對汽車行業(yè)周期波動所帶來的風險。由于此次阿波羅并購固鉑輪胎屬于跨國并購，在一些國家需要反壟斷調(diào)查和批準。但因為此前阿波羅在中國沒有業(yè)務，所以此交易在中國不需要什么批準。但在美國、德國等阿波羅有業(yè)務滲透的國家，此項交易都需要得到相應國家的批準，“我們認為此交易在這些國家得到批準不會有問題，因為在這些國家里，我們都沒有占絕對的市場份額，” 阿波羅負責戰(zhàn)略與財務的高管Gaurav Kumar告訴我。
由于印度阿波羅輪胎規(guī)模上比不上年產(chǎn)能5,300萬條輪胎的固鉑輪胎，這筆交易被人們普遍稱為又一個“蛇吞象”的跨國并購案例。阿波羅輪胎宣布由其新建立的控股公司來出資25億美元現(xiàn)金收購。25億美元中有4.5億美元來自來自阿波羅毛里求斯子公司向渣打銀行申請的貸款，有21億美元左右通過固鉑輪胎和阿羅波歐洲分公司向摩根士丹利高級基金公司（Morgan Stanley Senior Funding）、德意志銀行紐約分行和開曼群島分行、高盛美國銀行、渣打銀行發(fā)行債券和周轉信用額度來實現(xiàn)，折算下來，相當于阿波羅以每股35美元的價格收購所有固鉑輪胎的在紐交所交易的股票，比固鉑過去30天平均股價溢價40%左右。
阿波羅并購固鉑輪胎，在一定程度上了揭示了世界輪胎行業(yè)的新動向。阿波羅敢于在技術、資本、管理方面都不占優(yōu)的條件下，并購比自己還大的固鉑輪胎，成為唯一一家同時打入發(fā)達國家市場和新興市場的輪胎企業(yè)，實現(xiàn)“裂變式”增長，顯示了戰(zhàn)略上的勇氣。雖然目前我們還不清楚固鉑成山的持續(xù)罷工最后是否成功阻礙這場交易，也不清楚阿波羅最后能否成功整合固鉑輪胎，實現(xiàn)其全球的布局，但從目前阿波羅展示給外界的戰(zhàn)略布局和構想來看，阿波羅走在了世界輪胎行業(yè)的前列。此次并購對于同樣處于弱勢地位的中國輪胎企業(yè)來說，提供了“由弱變強”的很好的學習案例。
目前中國共有大大小小的輪胎企業(yè)360多家，中小型企業(yè)的數(shù)量就達到290多家，他們的產(chǎn)品的65%左右集中在中低端，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈條的下端，在國內(nèi)市場和國際市場上的主要競爭手段都是靠低成本。目前中國輪胎行業(yè)處于進入門檻低、產(chǎn)能嚴重過剩、競爭無序的“草莽”時代。再加上跨國公司們紛紛來到中國，產(chǎn)品從高端下探，中國輪胎企業(yè)在國內(nèi)面臨著不小的生存和發(fā)展危機。在國外和出口市場上，中國輪胎企業(yè)所面對的形勢同樣不容樂觀。事實上，中國輪胎行業(yè)在過去8年里已經(jīng)承受了來自近10個國家的近20場反傾銷、反補貼和特保案調(diào)查。面對內(nèi)憂外患，企業(yè)如何生存發(fā)展、做大做強成為每位輪胎老總每晚都要思考的問題。
首先是戰(zhàn)略。印度輪胎業(yè)也和中國類似，但阿波羅成立30年、特別是近5年的發(fā)展歷程清楚的表明，符合自身戰(zhàn)略的國際化是一家輪胎企業(yè)面臨危機時可以考慮的一個方案。阿波羅自身在商用車和非道路輪胎上是強項，在國際化道路上尋找與自身互補性強、有較強的乘用車輪胎經(jīng)驗的企業(yè)是阿波羅五年前的既定戰(zhàn)略，先后并購弗雷德、鄧祿普、固鉑，以及與住友橡膠互相代工等都是通向這一戰(zhàn)略目標的臺階。
其次是布局。阿波羅原來主要集中于印度，通過幾次并購，阿波羅一躍成為橫跨遍布亞、歐、非、北美四大洲9個國家的輪胎巨頭，成為唯一在發(fā)達國家和新興發(fā)展中國家的都有布局的輪胎巨頭。防止過分集中某一個市場所帶來的周期性風險。
再次是企業(yè)家精神。敢以全額負債的方式來實現(xiàn)跨國并購的企業(yè)的確不多，這需要企業(yè)家有超凡的洞察力和膽識。能把摩根士丹利、德意志銀行、高盛、渣打銀行等世界一流的國際投行金融機構以及BofA Merrill Lync，Jones Day等一流的咨詢或律所都拉進這個交易，結成利益共同體，讓他們“心甘情愿”地提供融資和中介服務，的確需要高超的協(xié)調(diào)技能。
雖然固鉑成山的罷工會影響并購案的進程，但作為固鉑全球9家工廠中唯一一家罷工反對的工廠，可能無法阻止阿波羅全球整合的大趨勢�；蛟S也正是因為罷工，才讓我們更加細致地審視這起跨國輪胎并購案，才時刻提醒“走出去”的中國企業(yè)，在工會和勞資問題上要更加謹慎、考慮更加全面一些。這一點，相信中國上汽集團在8年前并購韓國雙龍時的教訓已有深刻體會，而后來另一家印度公司馬恒達對雙龍的有效并購與整合，則應讓我們有更深的思考。
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