劉敏女士是02年進入的芬尼克茲公司，從08年開始轉(zhuǎn)入到人力資源部。劉女士的這些經(jīng)歷，讓她自嘲自己是半路出家，更不敢夸自己在人力資源管理上很專業(yè)。一路走來，劉女士所在的公司發(fā)生過不少的故事，這些經(jīng)歷不僅給她帶來了機遇，也對她產(chǎn)生了很大的影響，她不僅從公司的發(fā)展中成長，最重要的是找到自己的職業(yè)方向。

走上人資這條道路，劉女士講述了這樣一個故事：當(dāng)時她在銷售從事訂單管理的工作，由于銷售老總離職了，業(yè)務(wù)團隊很散，自己蹦出個想法：是不是應(yīng)該轉(zhuǎn)型去做銷售？在跟老板深入交談后，她給了自己三天時間，她其實就是在思考自己未來的職業(yè)發(fā)展方向。作為一名女性，孩子也比較小，如果跨到銷售崗位的話，很大一部份精力會花在工作上，也許就會失去對家庭的照顧，在現(xiàn)實面前，也就在那個時候，她才覺得自己應(yīng)該要考慮清楚，自己未來到底要干什么！以前沒有明確的目標(biāo)，也就抱著打份工，賺份錢能養(yǎng)家糊口的想法工作著。

在想清楚了之后，再次去到老板那，說 “這個問題我思考清楚了，那我還是把銷售這個位置讓給更有資歷的人，將來如果公司有機會，我可能退下來，我去做一些內(nèi)務(wù)管理方面的或者跟人有關(guān)的工作，我是可以接受的。”老板欣然接受了她的想法。那一次談完之后沒過多久，大概半年吧，機會來了，芬尼克茲就把人力資源部獨立出來了，交到了她手上。說到這，劉女士謙虛的說這是她上司的功勞，上司很清楚她的優(yōu)勢在哪里，但其實她自己也清楚那是自己深思之后決定要走的道路。

裂變創(chuàng)業(yè)機制為員工提供創(chuàng)業(yè)土壤

當(dāng)時芬尼克茲規(guī)模不大，兩個創(chuàng)始人對商業(yè)模式創(chuàng)新了解不多。生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，下一步自然就是想把它賣出去。所以，銷售環(huán)節(jié)對于這樣傳統(tǒng)的企業(yè)來說，意義重大。如果想避免人才流失，必須給高工資，這對于創(chuàng)業(yè)公司來說是不能承受之重，更何況，有時候高工資也不一定能把人留下，比如，他們就是想當(dāng)老板。

　　“這種想創(chuàng)業(yè)的員工，你給再高的工資也沒有用。”　想來想去，董事長宗毅先生覺得最好的解決辦法還得在制度上做文章。“這種創(chuàng)業(yè)型的人才也是我們需要的。他不就是要創(chuàng)業(yè)嗎，你就讓他創(chuàng)。沒得選，這是唯一的辦法。”

　　2006年3月，第一家內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司注冊完成，總經(jīng)理是芬尼克茲原來的生產(chǎn)主管。也就是說，如果你想創(chuàng)業(yè)，有能力創(chuàng)業(yè)，可以借助芬尼克茲的平臺進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

　　中歐創(chuàng)業(yè)與投資中心主任、創(chuàng)業(yè)學(xué)教授李善友把這種現(xiàn)象稱為裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。迄今為止，已經(jīng)有7個項目經(jīng)過孵化脫胎于芬尼克茲，成為獨立核算運營的公司，且運營狀況都不錯。李善友認為，這至少解決了兩個問題，一是公司到一定成長期后因創(chuàng)新動力不足陷入窘境，二是內(nèi)部人才的激勵機制問題。

    這樣的裂變創(chuàng)業(yè)機制對于劉女士也是一個正向的激勵，雖然她沒有出去做這個分公司的老總，但分公司的發(fā)展、成長也有著她的一份子。作為人力資源的她，為公司能用這樣的激勵機制來留住人才而感到驕傲，她每年不用擔(dān)心公司員工的離職，芬尼克茲員工的整體穩(wěn)定都非常好。



在土壤上創(chuàng)造自己的工作價值

    在芬尼克茲公司，提倡的一個最重要的核心理念就是創(chuàng)新，內(nèi)部會推行各種各樣的創(chuàng)新機制，比如說裂變思維這種創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖人才的選拔。部門干部的提拔需要通過內(nèi)部的競選，讓員工在PK機制、競爭機制的環(huán)境下，自發(fā)而有動力去爭取，坐上這個位置的人水平都不一般。

這些工作對于劉敏女士是一個很大的挑戰(zhàn)，她需要去思考如何能夠去再進一步激勵員工，讓他們能夠自動自發(fā)的工作，讓他們?nèi)ケ３珠L期的激情工作。這是一個很難的問題，她要用這樣一些創(chuàng)新的機制解決問題。她現(xiàn)在就在嘗試用一種游戲化的管理，讓員工每一天都能看到他的目標(biāo)在哪里，還有多長的距離，要如何努力，有很多任務(wù)發(fā)布，等著他去拼。

    跨到人力資源六年，劉敏女士除了部門負責(zé)人這個身份，還有另一個身份就是芬尼學(xué)院的執(zhí)行院長。她喜歡站上講臺，把自己的經(jīng)驗積累進行分享，她覺得這是她在芬尼克茲創(chuàng)造的最大價值。把公司十來年發(fā)展的沉淀進行梳理，把它變成教材，分享給一批一批的新員工，讓他們在成長的路徑更順，工作困難會更小，彎路越來越直，跑得越來越快，效率越來越高。引進人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才，她認為這是自己在芬尼克茲做得最為值得驕傲的事。

生根發(fā)芽源自嚴格的自我要求

    談到如何才能成為一名優(yōu)秀的從業(yè)者，劉女士講了三個詞，第一個就是專業(yè)：首先要讓自己成為崗位的專家，才有資格去教別人怎么做。第二個詞就是精進：十年挖十口井，不如十年挖一口井，目前中國在人力資源這個領(lǐng)域，大部分管理工具都是從國外引進，中國人的特殊性，導(dǎo)致這些工具水土不服，我們還需不斷去優(yōu)化，所以在人力管理，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這個過程，還有很長的路要走。第三就是創(chuàng)新：比如說前段時間她的部門有一個薪酬專員離職了，那公司就嘗試從減員增效上去思考，我們就把這個崗位拿出來進行拍賣，結(jié)果花一半養(yǎng)薪酬專員的錢，養(yǎng)了2個兼職員工，兩個月過去了，工作一樣做得很好。這就是一種創(chuàng)新方式，而且這是一種跨部門、跨界服務(wù)的未來模式，這讓劉女士想到一個更深入的主題，就是未來整個企業(yè)內(nèi)部管理、組織架構(gòu)的變革，將來它可能不會存在部門了，將來可能就是分成每一個項目組了。這樣的模式，她覺得像今天小米這樣的企業(yè)做得就特別好，這就是我們要像它學(xué)習(xí)的地方。

對于技能上，劉女士不太看重去考職業(yè)資格證書，她更看重的是實操、歷練，很多年輕人還沒走出校門，就考了一大堆證書，結(jié)果發(fā)現(xiàn)找不到工作，她的觀點是基礎(chǔ)知識很重要，但不是全部，要有足夠多的項目經(jīng)驗和你的實操經(jīng)歷，有了這種歷練，才堪稱專家。她的團隊就是這樣，個個精兵強將，比如最近在推的績效項目、培訓(xùn)項目，每個人都要獨擋一面。未來這種“專業(yè)專注”的復(fù)合性人才才是企業(yè)要找的人。

作為一個人力資源負責(zé)人，還有一點也很重要，那就是溝通。在這方面，劉女士自覺還有很多不足，這也是她要不斷去學(xué)習(xí)和提升的地方。對于她來說，每推行一個項目，都要做大量的溝通，跨部門，跨公司，跨行業(yè)的溝通。最后她說到，“多出去學(xué)習(xí)，對自己總是沒有壞處，一起努力吧！”這也是她對其他同為人力資源工作者的共勉之語。